Comment les acteurs internes et externes aux entreprises se coordonnent-ils pour faire avancer leur cause ? En prenant l’exemple des droits LGBT au travail, une étude co-dirigée par Élise Lobbedez, chercheuse à NEOMA, montre que le changement repose sur une division collaborative du travail entre groupements militants à l’intérieur et à l’extérieur des organisations visées. De quoi bousculer les idées préconçues quant aux rôles occupés et aux tactiques utilisées par chacun.
Dans les entreprises comme dans les administrations, les virages ne se prennent ni au mégaphone, ni par simple note interne. Ils émergent d’une accumulation de gestes discrets et de signaux publics : échanges en réunion, courriels qui circulent, prises de parole ou avis extérieurs qui s’invitent. En France, la cause LGBT au travail offre un terrain intéressant pour observer ce phénomène, au regard des évolutions des droits ces dernières décennies et de l’accroissement des politiques inclusives dans les entreprises.
Mais plutôt que d’analyser des initiatives isolées, Élise Lobbedez et sa collègue ont étudié comment le changement advient lorsque plusieurs scènes se superposent. Elles ont en particulier décrypté les interactions entre militants internes, considérés comme engagés dans le dialogue et la négociation, et militants externes, perçus comme exerçant une pression sur les organisations.
Dans les coulisses d’une alliance
Le changement peut naître de ces interactions. Les salariés, qui connaissent les rouages de leurs entreprises, et les associations extérieures, qui observent et interpellent, se répondent et finissent souvent par faire évoluer les choses. C’est précisément ce que documentent les chercheuses en s’interrogeant sur la division collaborative du travail. Au lieu d’agir chacun dans leur couloir, les groupes militants adoptent des rôles différenciés et coordonnent leurs actions pour une même finalité.
Qui sont précisément ces acteurs ? Du côté des insiders, une spécificité française tient au fait que certains collectifs peuvent se constituer en véritables Associations Loi de 1901 au sein même d’entreprises ou d’administrations. Elles disposent de statuts, d’une visibilité interne et de canaux formalisés, leur donnant une force de frappe potentiellement supérieure à celle des individus isolés. En regard, les outsiders regroupent les fédérations, ONG et observatoires agissant au-delà d’un employeur en particulier, capables de médiatiser, d’agréger des cas ou encore de former. C’est l’articulation de ces deux positions qui permet à des revendications militantes de se transformer en décisions managériales ou en évolutions institutionnelles.
Quatre stratégies distinctes
L’action coordonnée de ces groupes repose sur quatre leviers, qu’insiders et outsiders activent selon leur position et leur expertise. Le premier consiste à amplifier les actions des autres, en se prêtant mutuellement de la légitimité, en relayant et en s’appuyant sur les initiatives des autres. Le deuxième vise à contraindre les organisations à répondre : les insiders utilisent leur position pour agir en tant que lanceurs d’alerte et vérifier le respect des engagements, tandis que les outsiders jouent un rôle de veille et rendent l’inaction visible.
Le troisième levier consiste à cibler la réputation de l’organisation concernée lorsque cela s’avère nécessaire. Cette stratégie peut passer par la comparaison publique des entreprises, la valorisation des actions positives pour les droits LGBT, ou au contraire, la dénonciation de l’inaction de certaines organisations. Enfin, le quatrième levier est le datactivisme. En produisant et partageant des données, comme des baromètres ou des corpus de cas, les militants fournissent autant d’éléments pour alimenter la discussion et outiller la pression.
Des postures mouvantes aux effets intermédiaires
Cette étude renverse un préjugé. Les insiders ne sont pas forcément les plus « persuasif », pas plus que les outsiders les plus « disruptifs ». Selon le contexte, les postures se réagencent : des insiders peuvent menacer la réputation, tandis que des outsiders peuvent chercher à persuader par l’accompagnement ou le conseil.
Ce fonctionnement produit des effets intermédiaires — ouverture de canaux de dialogue, réponse des organisations, mise en cohérence des discours et pratiques, légitimation d’acteurs et d’outils — préparant des changements plus larges. Ces effets émergent principalement d’un soutien multidirectionnel entre insiders et outsiders, parfois unidirectionnel, parfois complémentaire, mutuel ou indirect, évitant la neutralisation des efforts et transformant une pluralité d’initiatives en trajectoire commune.
En savoir plus
Buchter, Lisa, et Elise Lobbedez. How Activists Collaboratively Divide the Labor of Making Change: The Case of LGBT Rights. Administrative Science Quarterly, septembre 2025. https://doi.org/10.1177/00018392251371000
