Co-développer une nouvelle technologie : et si votre concurrent était l’allié idéal ?

Une entreprise peut-elle avoir intérêt à collaborer avec un concurrent pour développer une nouvelle technologie ? À première vue, la question paraît saugrenue. Pourtant, ce choix peut s’avérer judicieux si certaines conditions sont réunies. Trois chercheurs, dont Dina Ribbink de NEOMA, détaillent les critères qui peuvent inciter un responsable achats à retenir cette option.

Quand l’objectif est de développer des technologies innovantes, sujet hautement stratégique, le partenariat entre concurrents semble contre-nature. Un rival, en principe, on s’en méfie et on le tient à distance. Pourtant des entreprises mondiales de premier plan le pratiquent. Exemple célèbre : en 2013, Apple avait confié à Samsung, grand acteur de la téléphonie mobile, le développement des microprocesseurs de ses iPhone. De même, Space X s’est tournée vers un fournisseur, MSE Supplies, pour doter son produit-vedette, la fusée Falcon 9, de matériaux avancés.

Aujourd’hui, plus aucune entreprise n’innove seule

Quels critères peuvent guider ces choix ? C’est ce que les trois auteurs de l’article ont voulu comprendre, afin d’enrichir la réflexion des responsables achats sur ce sujet stratégique. 

La démarche est d’autant plus pertinente qu’aujourd’hui, aucune entreprise n’innove seule : les technologies deviennent trop complexes, les expertises sont disséminées partout dans le monde. La question n’est plus « innover en interne ou avec un partenaire ? », mais « innover avec quel partenaire, fournisseur ou concurrent ? ».

Les chercheurs ont d’abord mené des entretiens qualitatifs avec 17 responsables achats expérimentés. Ils ont ainsi mis en lumière l’importance de trois facteurs de choix. D’abord, le caractère novateur, voire disruptif, de la technologie à développer. Ensuite, la part de marché du concurrent. Enfin, la capacité de ses produits à se substituer à ceux de l’entreprise donneuse d’ordres, qui risque alors de perdre une partie des ventes qu’elle attendait de son innovation. 

S’associer avec un concurrent, une affaire de confiance

En filigrane, ces trois facteurs montrent l’influence cruciale de la confiance dans la décision des responsables achats : à la fois dans la compétence du concurrent (il est capable de réussir le développement) et dans son intégrité (il respectera les termes de l’accord, sans détourner les brevets par exemple). 

Après avoir formalisé ces hypothèses, les chercheurs les ont testées auprès d’un panel de 400 responsables achats, familiers des secteurs industriels complexes. Ceux-ci étaient invités à endosser le rôle de directeur des achats d’un grand constructeur automobile américain, et à choisir un partenaire (soit concurrent, soit fournisseur) pour développer le système de propulsion d’un nouveau modèle. 

Conclusion des tests : le concurrent est plus susceptible d’être choisi s’il détient des positions fortes sur le marché visé (critère n°2) et si ses produits sont difficiles à substituer à ceux de son donneur d’ordres (critère n°3). En revanche, le caractère novateur de la technologie (critère n°1) influe peu sur la décision des responsables achats.

L’idéal : concurrent à forte part de marché, produits non substituables

Ces phénomènes s’expliquent. Ainsi, un concurrent détenteur d’une part de marché importante démontre sa capacité à concevoir des solutions innovantes, à les fabriquer et à les marketer. Il renforce la crédibilité du futur produit de l’entreprise donneuse d’ordres, et réduit les incertitudes liées au lancement. De plus, son chiffre d’affaires et les positions qu’il occupe rassurent sur sa pérennité à long terme. Ces atouts suscitent un haut niveau de confiance dans sa compétence, et pèsent plus lourd qu’un scénario éventuel où il tirerait parti de la situation à son seul profit.

En revanche, la forte substituabilité entre les produits des partenaires n’est guère propice à une association. À terme, le risque de guerre des prix serait élevé ; il y aurait alors un gagnant et un perdant. La méfiance dans l’intégrité du concurrent augmente, au point de l’emporter sur la confiance dans sa compétence. 

Il faut des produits non substituables pour créer un terrain favorable. Ainsi, si le nouveau produit du donneur d’ordres se vend bien, son concurrent n’en souffrira pas et ne sera pas tenté de s’écarter des termes du partenariat.

Technologie très innovante : le choix se complique

Le caractère novateur de la technologie est le critère de choix le plus déroutant. On pouvait penser qu’il inciterait les responsables achats à ne pas collaborer avec un concurrent plus avancé sur cette technologie, pour ne pas devenir trop dépendant de lui. Ce concurrent pourrait par exemple occulter des informations clés, ou garder pour lui seul les pistes les plus prometteuses du développement. Cette perspective inquiétante fait chuter la confiance dans l’intégrité du concurrent. 

Or la confiance dans sa compétence est élevée : s’associer avec un champion de la technologie visée, surtout si elle est très innovante, c’est être bien accompagné pour s’aventurer en terre inconnue. Cela réduit également les incertitudes liées au développement et au lancement. Sous cet angle, le concurrent apparaît comme l’allié idéal.

En fin de compte, la faible confiance dans l’intégrité et la forte confiance dans la compétence se neutralisent. Conclusion des auteurs : le caractère novateur de la technologie n’a pas d’effet significatif sur le choix d’un concurrent ou d’un fournisseur. 

Ces travaux, qui fournissent une grille d’analyse simple, établissent une corrélation entre éléments factuels (nouveauté de la technologie, part de marché du concurrent, substituabilité des produits) et phénomènes plus subjectifs de confiance. Les responsables achats ont tout intérêt à considérer l’ensemble de ces facteurs pour prendre des décisions plus éclairées. 

En savoir plus

Tingting Yan, Hubert Pun et Dina Ribbink, Technology Development Outsourcing: When to Join Forces With a Rival?,  Journal of Operations Management, mars 2026. https://doi.org/10.1002/joom.70042.