Anatomie des scandales : les mécanismes qui font dérailler les organisations

Codes éthiques, procédures, chartes de conformité... Les organisations n'ont jamais été aussi bien dotées en dispositifs de contrôle. Pourtant, les scandales continuent de surgir. Pour Branko Božič, chercheur à NEOMA, et ses coauteurs, la différence ne tient pas tant aux règles qu'à la capacité des institutions à apprendre de leurs erreurs.

Un scandale n'est pas un point de départ, mais un symptôme. Lorsqu'une grande organisation est éclaboussée par une crise éthique, l'attention se focalise souvent sur quelques individus. Qui a commis la faute ? Qui était au courant, mais n'a rien dit ? Pourtant, comme lors d'une défaillance mécanique, la pièce qui casse n'est généralement pas la seule en cause. C'est tout le système ayant conduit à la rupture qu’il faut regarder. Dans une institution, la même logique devrait être à l'œuvre.

Et c'est bien ce changement de regard – du coupable vers le système – qu'ont adopté le chercheur de NEOMA et ses coauteurs. Leur étude explore les mécanismes organisationnels qui favorisent l’émergence de scandales.

La confiance, un équilibre à entretenir

Derrière chaque scandale se cache une rupture de confiance. En théorie, une structure digne de confiance repose sur trois qualités : la compétence, la bienveillance de ses actes et le respect des valeurs qu'elle affiche. Mais cette confiance ne se décrète pas : elle se vérifie au quotidien, dans la façon dont l'organisation traite une information, prend une décision ou corrige une erreur. C’est ce que les chercheurs appellent « ses routines ». Or, les attentes des clients, des salariés ou des citoyens évoluent, tout comme les organisations elles-mêmes. Ce qui semblait acceptable hier ne l'est plus forcément aujourd'hui.

D'où l'hypothèse des auteurs : rester digne de confiance suppose de faire évoluer continuellement ses routines pour combler l'écart avec des attentes changeantes. Apprendre, réviser, changer permettrait de rester dans le droit chemin. À l'inverse, un scandale résulterait d'une accumulation de petites défaillances que l'organisation n'aurait pas su corriger à temps.

Remonter le fil d'un scandale

Pour illustrer cette hypothèse, les chercheurs ont choisi le scandale des abus sexuels au sein de l'Église catholique américaine. Révélée au grand public en 2002 par les investigations du Boston Globe – retracées notamment dans le film Spotlight –, cette affaire est particulièrement bien documentée. Des décennies d'enquêtes journalistiques, de rapports officiels et de documents internes permettent de reconstituer la chronologie des alertes et des réponses apportées par l'institution. Parmi eux, un rapport confidentiel adressé au Vatican en 1985. Celui-ci alertait déjà sur l'ampleur des abus sexuels et prédisait une grave crise spirituelle, financière et de réputation.

En analysant ces ressources, les chercheurs montrent que les scandales résultent d'une série de blocages empêchant les organisations d'apprendre de leurs erreurs. Un premier blocage apparaît lorsque les objectifs d’une structure finissent par primer sur ses valeurs affichées. Dans le cas de l’Église, la protection de l'institution a progressivement pris le pas sur celle des victimes. Les prêtres mis en cause étaient transférés dans d'autres paroisses sans que les faits soient signalés aux autorités.

Autre frein observé : l'entre-soi. Toujours dans le cas de l’Église, les décisions étaient prises presque exclusivement par des hommes âgés issus du clergé. Les femmes et les laïcs étaient absents des instances de décision. Ce manque de diversité a favorisé une lecture unique de la crise.

Les auteurs identifient également d'autres freins à l'apprentissage. Le manque d'informations, d'abord, qui empêche de prendre la mesure des problèmes. Mais aussi une tendance à minimiser les alertes ou à les traiter comme des cas isolés. Et enfin, des frontières hiérarchiques qui bloquent la circulation des informations et des solutions. Un ensemble de mécanismes qui, à terme, empêche une organisation d'ajuster ses pratiques. D’autant que ces freins se combinent. Ils verrouillent ainsi l'apprentissage à chaque étape, de la remontée d'information jusqu'à la mise en œuvre de solutions.

Des blocages récurrents

Ces mécanismes ne sont pas propres à l'Église catholique. Les chercheurs les observent dans plusieurs scandales organisationnels : les faux comptes ouverts chez l'entreprise américaine de services financiers Wells Fargo, les affaires de corruption chez Siemens, ou encore les défaillances de sécurité à l'origine des accidents du Boeing 737 MAX.

Le point commun est que les règles et les codes éthiques ne suffisent pas si une organisation est incapable de remettre en cause ses propres pratiques. Pour les auteurs de l’étude, la prévention suppose de faire évoluer ses routines : détecter, questionner et corriger ses modes de fonctionnement avant qu'ils ne pavent la voie à de nouveaux scandales.

En savoir plus

Hurley, R., Božič, B. & Dionysiou, D. How Impediments to Learning Undermine Ethical Conduct and Organizational Trustworthiness. J Bus Ethics (2026). https://doi.org/10.1007/s10551-026-06335-3