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Cinq leviers pour transformer les compétences multiculturelles en avantage concurrentiel

Publié le 02 novembre 2021 par NEOMA

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On considère généralement que les multiculturels – c’est-à-dire les individus possédant plus d’une identité culturelle – contribuent au succès des entreprises multinationales (EMN) grâce à leurs compétences particulières. Mais comment les transformer en ressources humaines stratégiques ? Hae-Jung Hong, professeur à NEOMA et Dana Minbaeva, de Copenhagen Business School ont étudié la manière de créer les bonnes conditions et d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau mondial.

Les CCCC des multiculturels profitent aux entreprises multinationales

Les multiculturels sont des individus qui se caractérisent par leur connaissance de plusieurs cultures, avec lesquelles ils s’identifient et qu’ils internalisent. En travaillant et en vivant avec des personnes de cultures différentes, ils développent des connaissances, compétences, capacités et autres caractéristiques (CCCC – modèle KSAOs anglosaxon) uniques.

Dans le contexte de la stratégie de développement sur les marchés émergents, les entreprises multinationales (EMN) font l’objet d’une pression croissante pour s’adapter localement et réagir mondialement, et elles doivent répondre à la dispersion progressive des compétences nécessaires.

Par conséquent, le nombre de multiculturels dans leurs effectifs va forcément augmenter. Ces personnes peuvent offrir un formidable avantage concurrentiel aux EMN !

Toutefois, cet avantage ne se traduit pas par l’emploi de multiculturels en tant que tels, mais plutôt par la capacité des EMN de transformer les CCCC des multiculturels en ressources humaines stratégiques en créant des complémentarités entre ces CCCC et les facteurs favorisant l’émergence.

Les « facteurs favorisant l’émergence » sont :

  1. Une mentalité globale
  2. Une architecture Ressources humaines (RH) différenciée
  3. La politique et les pratiques linguistiques
  4. La diversité des équipes
  5. Le leadership des équipes multiculturelles

Comment utiliser les compétences des multiculturels dans les EMN ?

Les multiculturels ont la capacité de combler les fossés culturels. Ils savent intégrer et transférer des connaissances du monde entier. Nous avons souligné les cinq CCCC principales et leurs conséquences ou applications dans les entreprises multinationales :

  1. Le basculement du cadre culturel contribue à transférer les connaissances, décloisonner les frontières et collaborer avec une vision interculturelle.
  2. La capacité d’adaptation culturelle contribue à créer un leadership global, résoudre les conflits interculturels et assurer l’efficacité des équipes multiculturelles.
  3. La créativité basée sur la culture contribue au développement de nouveaux produits/projets, à l’innovation et à la résolution de problèmes.
  4. Les compétences de communication interculturelles contribuent à transférer les connaissances, décloisonner les frontières, assurer l’efficacité des équipes multiculturelles et collaborer avec une vision interculturelle.
  5. La complexité attribuée à l’interculturel contribue à l’efficacité des équipes multiculturelles et favorise le leadership mondial.

Comment activer les facteurs favorisant l’émergence dans les organisations ?

Les multiculturels constituent une richesse potentielle en permettant d’explorer les environnements culturellement diversifiés dans lesquels les EMN opèrent. Mais pour cela, ils ont besoin d’un environnement de travail favorable. Il faut créer des complémentarités au sein des EMN entre les CCCC des multiculturels et les facteurs favorisant l’émergence.

Mentalité globale

Une mentalité globale se définit comme la capacité de garantir la performance personnelle et professionnelle en s’adaptant à différents environnements et cultures. Elle implique d’absorber des informations, des traditions et des normes culturelles de différents pays.

Actions possibles : ouverture aux multiculturels et reconnaissance de leur contribution.

Architecture RH différenciée

Les EMN doivent instaurer à l’intention des salariés multiculturels des pratiques de RH explicites qui seront différentes de leur architecture RH de base. La plupart des pratiques de RH sont conçues pour traiter tout le monde sur un pied d’égalité. Aussi, cette nouvelle donne impose éventuellement une nouvelle réflexion sur la gestion des employés.

Actions possibles : mettre en place un(e) responsable des RH qui se consacre à gérer les employés multiculturels, prendre en main l’évolution de leurs carrières, et former au travail d’équipe des monoculturels et des multiculturels.

Politique et pratiques linguistiques

La politique linguistique des EMN doit devenir flexible et réactive face aux besoins du marché mondial. Les personnes ayant répondu à notre enquête n’ont pas exprimé de préférence pour l’anglais en tant que tel. Elles ont plutôt insisté sur l’importance de soutenir explicitement le multilinguisme comme un élément fondamental dans le fonctionnement quotidien.

Actions possibles : langue de travail au siège social et y faire entrer des multiculturels.

Diversité des équipes

Leadership multiculturel

Nous croyons aussi que la grande diversité (variété) des équipes et la qualité des leaders directs sont des facteurs décisifs favorisant l’émergence si l’on veut retenir les multiculturels. Ces processus renvoient à la dynamique des équipes et aux qualités multiculturelles des leaders. Les EMN doivent faire évoluer leurs leaders directs afin de garantir l’impact positif des multiculturels.

Actions possibles : composer l’équipe en fonction de la diversité culturelle de ses membres ; management efficace (adaptation et rectification) du multiculturalisme et compétences pour diriger des équipes multiculturelles ; arbitrage des conflits et des malentendus interculturels.

 

Nous pensons que notre cadre de facteurs favorisant l’émergence peut guider les professionnels de terrain et les inciter à gérer plus efficacement des employés multiculturels. Et ainsi créer les conditions pour que la mise en place d’équipes multiculturelles devienne un avantage concurrentiel.

En savoir plus

Pour explorer ces facteurs, nous avons mené pendant deux ans une étude de terrain dans deux EMN : une entreprise leader des biens de grande consommation, et une société leader dans l’audit et le conseil aux entreprises. Les conclusions et l’analyse détaillées, ainsi que les références bibliographiques sont disponibles dans l’article de recherche :
Hong, HJ., Minbaeva, D. Multiculturals as strategic human capital resources in multinational enterprisesJournal of International Business Studies (2021). https://doi.org/10.1057/s41267-021-00463-w

Professeur

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HONG Hae-Jung